步步高盈利1億背后，超市數(shù)字化的漫長之路
責(zé)任編輯：雷鋒網(wǎng)2021-09-09 11:01:51
全年凈利潤1.12億元，營業(yè)收入156.38億元，這是步步高交出的2020年成績單。
最亮眼的當(dāng)屬，步步高的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果。
截至2020年年底，步步高實現(xiàn)數(shù)字化會員2470萬。2020年純新客736萬，動銷率達78%，其中超市動銷數(shù)字化會員同比增長19.7%，數(shù)字化會員銷售額增長16.7%。
與之相反的是，超市關(guān)店的新聞卻此起彼伏。從家樂福、沃爾瑪?shù)瘸芯揞^，到聯(lián)合利華、中百集團登國內(nèi)市場，都相繼傳出關(guān)店的消息。比如，僅聯(lián)合利華去年上半年就關(guān)閉148家門店。
同受到疫情的影響，但為何步步高卻能實現(xiàn)盈利呢？最避不開的還是步步高的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。但其轉(zhuǎn)型也并非一開始就大獲成功，也發(fā)生過諸多波折。
超市，作為司空見慣的零售業(yè)態(tài)，是數(shù)字化實踐的先鋒軍。步步高的數(shù)字化成果，又揭露了零售數(shù)字化的哪些本質(zhì)呢？
迷失的五年
作為一家成立于1995年的區(qū)域零售連鎖超市，步步高深耕大西南區(qū)域市場。截至2020年12月底，步步高擁有各業(yè)態(tài)門店420家，其中，超市業(yè)態(tài)門店369家、百貨業(yè)態(tài)門店51家。
時間回到2010年，此時電商興起，讓實體行業(yè)遭遇猛烈沖擊，線下業(yè)績下滑迅速。這也成為步步高在成熟階段第一次面臨這么巨大的挑戰(zhàn)。
以敏銳洞察著稱的董事長王填補迅速捕捉到這時期的發(fā)展關(guān)鍵，開啟了步步高的數(shù)字化和電商探索。
2013年，步步高引入具有互聯(lián)網(wǎng)背景的高管，先后投入超過10億元布局O2O即云猴網(wǎng)。 2015年，云猴網(wǎng)又推出全球購業(yè)務(wù)，步步高的“O+O”棋盤從本地擴展到了全球。2017年通過云猴精選APP打通超市周邊3公里內(nèi)的線上訂單、配送業(yè)務(wù)。
然而，這些嘗試并沒有帶來業(yè)績的增長，加上電商經(jīng)過爆發(fā)式增長迎來流量瓶頸，獲客成本不斷攀升，跨境電商政策的不斷調(diào)整，在形勢與業(yè)績的雙重壓力下，2017年底，步步高云猴全球購宣布關(guān)停。
最終，王填將2013-2017這5年稱為“迷失的五年”。不過，經(jīng)過這段集體迷失，王填越發(fā)認(rèn)識到步步高真正的核心競爭力要立足于消費者，回歸零售本質(zhì)。
開啟全面數(shù)字化戰(zhàn)略
也正是前五年的經(jīng)驗，讓王填認(rèn)識到，步步高已經(jīng)到了不得不數(shù)字化的地步。
為此，步步高對過去十年的發(fā)展進行了一次徹底的復(fù)盤。在復(fù)盤中，他感受到，像步步高這樣的傳統(tǒng)企業(yè)，想要煥發(fā)新的活力，就要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上做新的提升。數(shù)字化戰(zhàn)略就是步步高改革的核心。
其實，在2017年，步步高就開啟了數(shù)字化規(guī)劃。2017年步步高構(gòu)建了數(shù)字化的藍圖，即做到顧客、商品、運營的全面數(shù)字化。具體來說，借助平臺化的數(shù)據(jù)中臺，做到顧客層面的可識別、可觸達、可洞察、可服務(wù)，商品層面的可描述、可搜索、可跟蹤、可預(yù)測，運營層面的可量化、可追溯、可評估、有優(yōu)化。
到了2018年，正是步步高數(shù)字化戰(zhàn)略落地的一年。由于步步高旗下?lián)碛谐?、百貨、電器城、便利店等豐富的業(yè)態(tài)，同時各個區(qū)域的發(fā)展程度存在差異，步步高決定采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的戰(zhàn)術(shù)，將智慧零售的各項能力先接入超市業(yè)態(tài)，等到全流程在超市業(yè)態(tài)跑通之后，再逐步推廣到其他業(yè)態(tài)。
比如，在與騰訊合作的首個智慧零售旗艦店中，數(shù)字化的消費場景隨處可見。顧客只需要使用集掃碼購、微信支付、會員碼優(yōu)惠券等功能于一身“步步高Better購”小程序，就能做到即買即用即走，購物體驗更加便捷流暢。
刷臉支付也是一大亮點。顧客可以先對微信支付進行“綁臉”設(shè)置，選定商品后僅需在人臉識別自助收銀機進行面部識別認(rèn)證、完成支付即可，無需拿出手機，實現(xiàn)“無停留、無感知”出店，整個過程只用5-8秒。
在王填看來，數(shù)字化本質(zhì)上就是一種用戶思維，有了數(shù)字化以后，企業(yè)的盈利模式就會發(fā)生很大變化，從經(jīng)營商品進銷差價的思維轉(zhuǎn)變成經(jīng)營顧客的全生命周期，也就是把顧客變成一種資產(chǎn)去經(jīng)營。這是所有實體零售企業(yè)都待挖掘的全新商業(yè)價值。
他覺得，把握零售未來的前提，就是要回歸零售本質(zhì)，以消費者為核心，盡管未來還有諸多挑戰(zhàn)，但”萬變不離其宗，始終離不開消費者服務(wù)“。
貫穿各個環(huán)節(jié)
因為數(shù)字化戰(zhàn)略的實施，步步高收到了意想不到的效果。
于是，在數(shù)字化戰(zhàn)略實施的第二年，步步高又通過在“數(shù)字化會員、數(shù)字化營銷、數(shù)字化運營”等方面持續(xù)發(fā)力，到店到家雙線融合的智慧零售模式初現(xiàn)。
在數(shù)字化會員上，步步高從零開始構(gòu)建步步高自己的會員運營、內(nèi)容運營、活動運營的方法論和能力，逐步形成了步步高自己的整合營銷平臺，并通過參加騰訊智慧零售部門推出的“倍增計劃”比賽等來倒逼和快速打磨團隊。
在數(shù)字化運營上，步步高以生鮮做整改試點，市場團隊選擇每周去門店蹲點兩次，派人每天去門店附近的菜市場做市調(diào)，一系列調(diào)整也隨之展開。
比如，對部分生鮮商品實行門店自行分級定價；針對一些需要服務(wù)的商品如魚檔增派人手現(xiàn)場提供服務(wù)；通過大數(shù)據(jù)平臺實時掌握排面情況、倒逼門店生鮮團隊改善自己的工作。最終，每一次調(diào)整團隊都堅持用AB測試的方法、讓數(shù)據(jù)來幫助決策，瞄準(zhǔn)庫存、控?fù)p和排面等關(guān)鍵問題對解決方案進行產(chǎn)品化并快速迭代。
同時，步步高還積極推進“聚焦以生鮮為核心”的供應(yīng)鏈變革，通過生鮮的基地直采，減少中間環(huán)節(jié)，逐步提高商品毛利率。
最終，2019年步步高超市上線小程序門店342家，掃碼購門店224家，到家門店316家；社群覆蓋門店342家，社群數(shù)量6998個，微信社群總?cè)藬?shù)119萬人。數(shù)字化運營試點門店取得顯著成績，全年O+O到家銷售3.05億元。單店坪效提升2500元/月，全店毛利率提升超過50%
最重要的是，幫助步步高積累了最重要的用戶資產(chǎn)。步步高數(shù)字化會員人數(shù)突破1640萬，2019年新增數(shù)字化會員1135萬，數(shù)字化會員貢獻銷售占總銷售62%。
成功躲避疫情危機
也正是這樣的布局，甚至讓步步高在去年的危機之中，成功逃脫危機。
密集性門店網(wǎng)絡(luò)覆蓋，提前數(shù)字化布局，以及以生鮮為核心的供應(yīng)鏈變革，讓步步高在2020年疫情期間抓住機會——上線小步優(yōu)鮮，加速布局社區(qū)團購業(yè)務(wù)，成為其一季度營收亮點。
在同行都受疫情危機的影響下，步步高依托數(shù)字化布局，大力發(fā)展團購業(yè)務(wù)，將客戶網(wǎng)格化、動態(tài)化管理，建立業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫；全渠道拓展，食材業(yè)務(wù)、政企 平臺、小超市業(yè)務(wù)相互引流。2020 年，步步高的團購業(yè)務(wù)較2019年增幅高達42.5%。
而且，步步高的領(lǐng)導(dǎo)人也紛紛加入小程序直播中。僅僅群年11月，步步高官方小程序共發(fā)起十幾場直播，董事長和黨委書記都親自下場做主播，為步步高超市帶動直播單日GMV高達1.09億，直播首日收獲1368萬點贊，8日當(dāng)天在線觀看人數(shù)近30萬。
步步高的成功案例，還在去年入選中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布“2020中國零售數(shù)字化最佳實踐”案例名單，“步步高以數(shù)字驅(qū)動商業(yè)決策，讓會員運營煥發(fā)新生”被評為“2020中國零售數(shù)字化最佳實踐”案例。
超市數(shù)字化之路還很漫長
步步高的成功轉(zhuǎn)型，為超市業(yè)態(tài)提供了案例范本。
如今，數(shù)字化已經(jīng)成為未來的大勢所趨，它不僅僅滿足了消費者的全過程，對企業(yè)來說，意味著運營將更加智能化，通過數(shù)字化技術(shù)，數(shù)據(jù)可幫管理者做決策，企業(yè)運行更高效。
但傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個持續(xù)變革的過程，慶幸的是，我國傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化已經(jīng)按上了快捷鍵。
自從去年開始，以永輝超市、華潤超市為代表的企業(yè)都開啟了自己的數(shù)字化之旅?；蚴羌铀倬€上線下一體化，探索全場景數(shù)字營銷，或是聚焦焦線上業(yè)務(wù)和科技中臺發(fā)展，推進到家與到店業(yè)務(wù)的融合發(fā)展以及線上線下一體化進程，不斷提升管理效率、降低后臺成本等。
反過來，回歸數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，就是通過更精準(zhǔn)、更高效的資源配置，提升組織對于客戶要求和外界變化的響應(yīng)能力，最終目的是更好地服務(wù)客戶，并構(gòu)建更健康的商業(yè)生態(tài)。
然而，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型不會一帆風(fēng)順，步步高也是走過五年的迷茫期，才找尋出數(shù)字化的本質(zhì)就是要以人為核心。人的問題決定了企業(yè)數(shù)字化能否徹底進行下去。
可是，不少企業(yè)管理者對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性和迫切性認(rèn)識不足，認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是建一個平臺那么簡單，但實際上，企業(yè)數(shù)字化是系統(tǒng)的戰(zhàn)略性改變。
也正是這樣的錯誤認(rèn)識，讓大部分企業(yè)不得不關(guān)門，甚至破產(chǎn)，超市業(yè)態(tài)也不例外。希望步步高的案例，能為更多的超市商家?guī)ド南Ｍ?
關(guān)鍵詞：數(shù)字化
